Oggi le PMI hanno bisogno di elaborare modalità di gestione strategiche. La strategia è un insieme di decisioni, un sistema integrato di scelte che rende le iniziative aziendali coerenti. Una specifica strategia rappresenta quali iniziative hanno realmente senso, producendo eventualmente il risultato voluto e, al contempo, evidenziando ciò che è critico e cosa non lo è. Per questo motivo diventa importante per le PMI comprendere come elaborare strategie di successo e poi assicurarsi che si traducano effettivamente in azione.
Sarebbe sbagliato ritenere che il piccolo imprenditore o il manager della piccola azienda non abbiano strategie e che non pensino al futuro. Tutte le imprese hanno una strategia, anche se non ne sono consapevoli. L’imprenditore, mentre si sta occupando del presente, si sta contemporaneamente ponendo il problema di cosa sarà il domani e di come dovrà adattare la sua struttura e la sua gestione. Spesso questo viene fatto anche molto bene perché un bravo imprenditore ha innate molte capacità strategiche e gestionali.
Il problema è che questo suo modo di riflettere, di decidere e di agire è quasi sempre riconducibile all’intuito e al fiuto personale. Mentre nelle grandi aziende le decisioni sono basate su ricerche approfondite, su numeri e risultati oggettivi, nella PMI raramente esiste un metodo strutturato che consente di tradurre e far confluire le varie forze in una vera e propria strategia. Nella quasi totalità dei casi quella che viene chiamata strategia è frutto di decisioni formulate e implementate attraverso l’intuito e i condizionamenti emotivi del momento. I problemi nascono quando queste capacità diventano troppo ripetitive e riferibili a modelli conosciuti, risultando quindi di breve periodo rispetto a un contesto che è diventato più ampio e complesso.
Nelle PMI quindi è fortemente sottovalutata la dimensione strategica. Non è valutata opportunamente la consapevolezza di cosa sia esattamente una strategia e di come si debba portare avanti in modo corretto. Questo non vuol dire che tutto il processo in azienda non abbia una sua logica e non dia dei risultati soddisfacenti. Ma spesso si raggiungono determinati obiettivi proprio perché molti aspetti strategici vengono ignorati e perché si trae beneficio inconsapevolmente da condizioni esterne favorevoli. Per questo nella maggior parte delle PMI ci si accorge dei cambiamenti economici generali o settoriali troppo tardi. Invece di anticipare i cambiamenti attraverso una corretta strategia, ne vengono travolti, e non appena il mare e il vento cambiano la nave rischia di affondare.
La motivazione per la quale nelle PMI manca una dimensione strategica risiede proprio nella dinamica iniziale di come si forma un’impresa. La PMI è fortemente fondata su alcuni elementi come l’intuito, la tenacia, la determinazione, il pragmatismo, la creatività, l’energia e le capacità dell’imprenditore che la crea. Queste caratteristiche, che sono indubbiamente il motore vitale della PMI, possono, se non opportunamente adattate quando necessario, condannarla a una struttura inadatta ad affrontare lo sviluppo in nuovi ambiti. La PMI quasi sempre è costruita intorno alla figura dell’imprenditore e del prodotto o servizio fornito. Si sovrappongono quindi diversi livelli decisionali, con una gestione centralizzata nella figura dell’imprenditore e con organismi di gestione che il più delle volte sono solo formali.
In un contesto del genere le scelte sono spesso fortemente condizionate dalle motivazioni personali dell’imprenditore, rivolte a soddisfare ambizioni personali, piuttosto che alla crescita e al consolidamento dell’impresa. Più spesso di quanto non si immagini ciò impedisce la definizione di una strategia aziendale. In questi casi vengono imposti percorsi di crescita disordinati, con un imprenditore non propenso a mettere in discussione i suoi convincimenti. Nei casi più gravi queste convinzioni sono ancor più rafforzate dal successo dell’azienda nel breve termine. Tutto questo contribuisce alla mancanza di una gestione di tipo strategico.
Gli imprenditori che realmente perseguono il consolidamento dell’azienda sono infatti quelli più inclini ad attuare una gestione di tipo strategico. L’eccessiva sicurezza nel proprio operato porta quasi sempre a sottovalutare la necessità di anticipare il cambiamento degli scenari. Sostanzialmente prevale un atteggiamento che di fatto reagisce passivamente agli eventi, soprattutto quelli legati alla globalizzazione, che per loro natura e complessità hanno bisogno di essere analizzati con metodi più sofisticati rispetto al passato. Le PMI hanno sistemi organizzativi e gestionali interni spesso incapaci di stimolare e di agevolare il pensiero strategico.
Molti dei problemi strategici hanno origine proprio dalla mancanza di ricerca di dati corretti. Spesso, inoltre, le PMI fanno analisi di mercato utilizzando i soli parametri tradizionali e relativi principalmente alle vendite.
Oltre a ciò, nelle PMI la stretegia viene spesso confusa con la pianificazione finanziaria. Quest’ultima può essere valida come strumento di controllo e di coordinamento, ma non riesce ad essere uno strumento di stimolo verso scelte strategiche nuove. È valida per un tempo relativamente breve, ma non è adeguata a poter pianificare e gestire la discontinuità che l’ambiente presenta perché si trasforma in uno strumento molto rigido che non riesce ad offrire soluzioni flessibili.
Una moderna forma che si contrappone sia all’idea tradizionale di una strategia formalizzata sia a quella sognata dagli imprenditori è quella che fa divenire strategia l’emergere dal basso delle idee che non nascono da un piano prestabilito, ma sono frutto della creatività dei singoli, delle esperienze in campo e degli errori. Attraverso questo approccio la strategia prende forma attraverso l’apprendimento e l’esperienza.
Questo concetto non va però confuso con un procedere approssimativo e per tentativi senza un piano coerente. Va inteso nel senso che si procede con un piano di medio-lungo termine che viene rettificato in base all’esperienza vissuta come un continuo processo di apprendimento. Più precisamente, non si procede correggendo solo l’errore che si sta incontrando, ma facendo diventare ogni azione un momento di riflessione per modificare lo schema di riferimento. Il che significa modificare costantemente il proprio modo di pensare e di agire, che si rinnova adattandosi e adeguandosi ai nuovi contesti ed alle continue evoluzioni. Quindi un processo che mette in discussione il modello in base agli input che riceve e lo pone in costante modalità di revisione.
